「異なるが似ている、似ているが異なる」アジアの韓国人が語る、日本、インド、ベトナム

#1「日本でビジネスをするときに心に留めておくべきことは何か？」

「日本はマニュアルがあり、計画にあることは迅速に進行するが、そうでなければ入念に確認し進行する傾向がある。そのため、韓国と日本の会社間、パートナー間、担当者間の仕事の仕方を互いに理解し、納得させる過程が必要である。そうしてこそパートナーシップが作られ、日本事業も肯定的に行われる」（DALCOMSOFT（ダルコムソフト）のチェ・デホン日本支社長）

#2「韓国求職者が日本企業に就職することは、良い選択だろうか？」

「日本は人を中心とした組織文化がまだ残っている。仕事に合った人を選ぶのではなく、良い人を雇用しその人にふさわしい仕事を与える。私が働いた電通などの企業は、従業員向けの様々なシステムがあり、私もそれを通して成長した。日本の現在の雰囲気、経済的状況を考慮すると、キャリアの選択肢として悪くない。（Comorebee（コモレビ）のチョ・シヒ代表）

#3「インドは社会、文化的に韓国と多くの部分が異なるという認識がある」

「インドが異質な国であることは間違いない。ビジネスをするのに費用が少ないという環境でもない。しかし、ここで8年目の事業をしながら感じるのは、人は皆同じだということだ。ここでも、商取引、コマース領域の人々は、お金に機敏で敏感だ。成果を出そうと、昼夜を問わず勤勉な人も多い。ビジネス領域は韓国とインドに違いはない」（Limese（リメセ）のハン・ドゥクチョン代表）

#4 ベトナム市場についての誤解は何か？

「最も多く聞くのが韓流関連の話だが、芸能人の写真を入れた製品が売れるかどうかという質問だ。製品の人気はあるかもしれないが、実際の購入は多くない時が多い。韓国は一人が使える費用が大きいが、ベトナムはそれより微弱な水準だ。韓流に対する過度の幻想は禁物だ。（DAOUKIWOOM INNOVATION（ダウキウムイノベーション）チョ・テムンCSO）

#5「ベトナムでHRはどうすればよいか？」

「HRは韓国基準ではなく、徹底的に現地基準で判断しなければならない。韓国職員とベトナム職員は異なることを認識しなければならない。彼らと働くには、マイクロマネジメントをうまくしなければならない。どのような手続きを経るべきか、どのように評価するか、KPIを提示する際に、どのようにすべきかを会社だけのシステムを持っていなければならない。HRは信頼が基本になるはずだが、システム投資も並行しなければならない。（Fin2B（フィントゥービー）のイ・ウォンドゥク共同創業者）

世界各国が過去十数年間、国家競争力再考のため、多様な政策を推進してきた。ここに欠かせない中心キーワードは、スタートアップだ。近年アジアはスタートアップ発興地として注目されている。国家インフラ、雇用創出を、スタートアップが代わりに取り組む姿も見られる。これを裏付ける投資も大規模になっている。これを基に、多数のユニコーン企業がアジア地域で生まれた。

ソウル市ソチョ（瑞草）区NAVER D2SFで、12月6日スタートアップカンファレンスが開かれた。アジア地域のスタートアップ、IT企業で活躍する韓国人創業者、役職員が現地進出期と経験を語る「アジアの韓国人2022」イベントだ。スタートアップ支援機関「STARTUP ALLIANCE（スタートアップアライアンス）」主催で2019年から毎年開かれているこのカンファレンスは、アジア市場進出を念頭に置いた企業と創業者、求職者の悩みを、現地韓国人の経験談を通じて解決していくイベントだ。

創業家セッションとキャリアセッションに分かれて行われた今年のイベントで、6人の講演者は現地の状況と直接経験した試行錯誤を伝え、参加者の質問はパネル討論の場で回答された。

今年のイベントには、リズムゲーム「SuperStar（スーパースター）」を開発したDALCOMSOFTのチェ・デホン日本支社長が「K-POPリズムゲームの日本進出期」をテーマに、Limeseコスメティックのハン・ドゥクチョン代表が「インドKビューティー市場と機会」をテーマに講演した。Fin2Bのイ・ウォンドゥク共同創業者は「東南アジア市場でフィンテック事業」を語った。

続いてDAOUKIWOOM INNOVATIONのチョ・テムン最高戦略責任者（CSO）が「スタートアップのベトナム進出時の留意事項」を発表し、Comorebeeのチョ・シヒ代表が「日本でのワーク＆ライフ」を講演した。VNGコーポレーション（以下VNG）モバイルビジネスチームで事業開発業務を担当しているシン・ジヘ氏は、ベトナム初のユニコーン企業VNGでの経験を共有した。

アジアの韓国人講師としてあがった6人は、創業家、役職員など、背景や肩書が多様だったが、共通点は「いまだ学んでいる人」という紹介であり、それぞれ開拓中の国に対する愛情を見せた。また、本人が経験した「試行錯誤」が参考になり、新たに進入する企業と求職者が、同じ失敗を経験しないことを願った。

アジアの韓国人2022パネルトーク（キャリアセッション）現場。（左から）Platumチョ・サンレ代表（モデレーター）、DAOUKIWOOM INNOVATIONチョ・テムンCSO、Comorebeeチョ・シヒ代表、VNGモバイルビジネスチーム事業開発シン・ジヘ氏ⓒPlatum

14億人の人口のインドは、世界中のインターネット企業の新しい激戦地だ。シリコンバレーやイスラエルなどがスタートアップのメッカというならば、インドは今後10年で最も成長性の高い地域で、グローバルスタートアップの進出と投資が激しく進んでいる熱戦の場といえる。

Limeseコスメティックのハン・ドゥクチョン代表は「人口13億人に達するインドの平均年齢は28歳と若い。ビューティー市場はグローバル4位に該当し、中流階級の硬調した増加傾向も好材料だ。また、Eコマース市場も2026年に1300億ドル（約17兆7000億円）に達すると見込まれる市場だと評価した。しかし、彼はいくつかの難題が残っていると述べた。「インドは、Eコマース取引で送料を現金で支払い、体系化されていない住所システムが存在している。オンラインショッピング配送先の73％も非大都市地域である」とし、「インド進出時、考慮事項を熟知する必要がある。インドは正式通関ではなく、ドロップシッピング（Dropshipping、ハンドキャリー）形態のクロスボーダー貿易は不可能だ。また、現地法人なしで、Amazon（アマゾン）やShopify（ショピファイ）など、グローバルプラットフォームを活用することも不可能だ。

インドの税関プロセスは標準化されていないB2C通関であり、食品や乾式、化粧品、電子機器の認可が容易ではなく、44～68％（消費者基準）に達する関税障壁まである。インドで化粧品を販売する場合、CDSCO（Central Drugs Standard Control Organization）の事前取得は必須だ。当該許可なしには、メジャーチャンネルに登録、納品、販売が不可能だ」と状況を伝えた。

アジア諸国のうちベトナムは他の国々に比べて多少遅れてスタートアップ育成体制に飛び込んだが、成長は著しい。現在ベトナムには3000以上のスタートアップが存在する。把握されていないものまで合わせると、これよりも多いと推測される。ベトナムのスタートアップが昨年14億ドル（約1905億円）規模の資金を調達し、史上最大規模を記録するなど、スタートアップエコシステムの活性化および今後の成長に対する期待感が高まっている。ベトナムは4つのユニコーン企業（VNG、VNペイ、Sky Mavis（スカイマビス）、MoMo（モモ））を保有した国だ。ベトナムの初のユニコーン企業は6,000万人が使用するベトナムのKakaoTalk「Zalo（ザロ）」を運営するVNGだ。

ベトナムユニコーン企業VNGでキャリアを築いているシン・ジヘ氏は大学卒業後、ベトナムでキャリアを積み始めた。シン氏はホスピタリティ、不動産開発会社、メディア、テック分野企業でキャリアを積んだ。シン氏はVNGの様々な企業文化を伝え、会社の強みを「水平な企業文化」と言う。シン氏は「VNGはベトナム内の他の企業に比べ、職員の福利厚生が整っているため、長い勤続年数を誇る。実はVNGに値する企業がベトナムにはない」とし、外国人職員の立場で注意すべき部分として「安価な現地労働物価状況で競争力を備えるためには、韓国人として強みや卓抜な能力を見せることが重要だ」と述べた。

ベトナムのような新興市場は、変動性の大きさに機会とリスクが同時に存在する。DAOUKIWOOM INNOVATIONチョ・テムンCSOは、「ベトナムは文廟のある3カ国の一つで、儒教と平等主義の間の力動性がある。ただし、世間体が優先であり、次が実利である。徹底していない実利主義を見せる国」としながら、「ベトナムでは韓国の常識とは異なることがよく起こる。このため、外国企業が容易に受け入れがたい状況がしばしば発生する。これによる費用と時間が予想より増えることが多い。経験を積む費用と時間的投資が求められる状況が来るのだ。そのため初期であれば、コファウンダー級、役員級が現地に共にし、意思決定を早めるイニシアチブが必要だ。そうすれば不要なコミュニケーションをなくすことができる。言語と文化の違いにより、韓国とは異なる形態のリーダーシップが求められる」と助言した。

日本の韓国人

DALCOMSOFTのチェ・デホン日本支社長ⓒPlatum

日本でビジネスをするときに心に留めておくべきことは何だろうか。

チェ・デホン：両国は似ていることもあるが、多くの部分が異なる。仕事を共にするには、信頼関係を築く段階が必要だ。些細なことでは、韓国の担当者が日本語を話せず、同行した通訳者さえも業界についてよく分からないと信頼を得にくい。韓国会社と日本現地会社間、パートナー間、担当者間の仕事の仕方を合わせ、調整しなければならない。仕事の仕方を互いに理解し、納得させるプロセスが必要だ。こうしてパートナーシップが作られ、日本事業も肯定的に進行される。むやみに訪れることも控えたほうが良い。韓国での実績と信頼できる人の紹介があれば良い。初めてのミーティングの時、韓国の担当者が日本語を話せず、業界を理解できなければ信頼を与えるのは難しい。日本市場の成功には、良いパートナー、人に出会わなければならない。

日本は外国企業が事業するには難しい国だという認識がある。

チェ・デホン：日本は計画にあることはすぐに進行されるが、計画になく、マニュアルがなければ、慎重に確認し進行する傾向がある。事業計画を立てるとき、韓国で3ヶ月かかることが日本では6ヶ月以上かかった。そのため交渉と説得の過程が必要だ。韓国でやっていたモデルで条件を話しても、理解できない場合もある。われわれは著作権などの問題があった。日本では、アーティストの音源でゲームがリリースされたことがなかったため、どのように売上が出て決済されるかを理解してもらう必要があった。

Comorebeeチョ・シヒ代表ⓒPlatum

日本の企業組織文化が韓国と違う点があるならば

チョ・シヒ：日本は人中心の組織文化が依然として残っている。仕事に合った人を選ぶのではなく、良い人を雇用しその人にふさわしい仕事を与える。私が働いていた電通などの企業は、従業員を成長させるさまざまなシステムがあり、私もその特典を受けた。日本の現在の雰囲気、経済的状況を考慮すると、悪くないキャリアの選択肢だと思う。

日本で初めて、どのように信頼関係を積み重ねるのが良いだろうか。

チョ・シヒ：業界ごとに存在するキーマンを探して、手を取り合えばよい。よく分からない人よりは、そのような人を通じて紹介を受ければ、信頼を得るのに役立ち、仕事がうまくいく確率が高い。インナーサークル内のキーマンとネットワーキングをするのに役立つ。

インドの韓国人

Limeseコスメティックハン・ドゥクチョン代表ⓒPlatum

インドはビジネスをするには良い国か？

ハン・ドゥクチョン：コマースをするのにつまらない環境ではない。ハンドキャリーが不可能で、関税障壁も高く、税関プロセスも難しい。販売するために複数の許可を受けるため使う費用など、先投資が必要であるため、ハードルポイントが高い方だ。国の発展度に比べ、ハードルが高いと見ることができる。

今となっては面白い記憶だが、大変なことが多かった。一例として銀行口座を開くのに5～6ヶ月かかった。足りない書類も教えてくれなかった。時間観念、地域別特色、働くパターンが違う。だが、インドのシリコンバレーであり経済首都といえるムンバイはIT人材でいっぱいだ。中国の上海や香港のような感じだ。この地域は、われわれに馴染みのあるビジネススタンダードになる地域だ。

インドが異質な国であるのは間違いない。しかし、人の住むところはどこも同じということも同時に感じる。世界どこに行ってもコマース領域の人々は、お金に機敏で敏感だ。インドも同じだ。成果を出そうと昼夜を問わず勤勉な人々が多い。お金がかかることは韓国とインドはほぼ似ている。もちろん役所にはもどかしさを感じる側面がある。

ここで大学に通い、事業をして8年目になる。今の市場規模ではなく、この国の可能性を高く評価する。

インドでHRは韓国とどう違うのか。どのようにアプローチすべきか。

ハン・ドゥクチョン：人を雇用することが難しいのは万国共通だ。インドは賃金が安くない。いいえ、ビジネスをするには高価な国と言える。簡単に歩き回れる環境ではないので、交通費など出張費用が多くかかる。HR側面から、有名大学を卒業した人材は、労働熟練度が低いため賃金が高くない。それにもかかわらず、われわれは検証された人だけを採用する。様々な方法で採用を行った後、下した結論だ。キャリア採用は米国企業の70%に迫る。韓国のように求人求職サービスがあるが、履歴書を送り実際の採用まで行われる割合は低い方だ。インドは地域ごとにビジネスコミュニティがあるが、その満足度が高かった。

新型コロナウイルスパンデミックで国ごとにロックダウン期間があった。どうやって耐えたか。

新型コロナウイルスにより苦労が多かったが、チームビルディングが堅固になった。国全体がロックダウンした時の売上は0だった。出勤もできず、買い手がいても倉庫に行けなかったので売れなかった。本格的な事業のためにチーム設定をした状況なので、さらに漠然としていた。インド人の支社長が月給を受けず、職員賃金も減らそうという提案を先にしてくれたが、6カ月後に再び話すことにした。持っている資本で8ヶ月ほど耐えられるという計算が出た時だ。その決定が職員の会社忠誠度を高めるきっかけとなった。厳しい時期であっても、会社が努力するということから信頼ができたのだ。インドは異質な国家であるが、働き、成長し、感じることはわれわれと似ていることを改めて感じた。

ベトナムの韓国人

DAOUKIWOOM INNOVATIONチョ・テムンCSOⓒPlatum

ベトナムでビジネスをするときに注意すべきことは何だろうか。

チョ・テムン：ベトナムは一つの国だが4つの地域、4つの国家といえる。韓国人が危機だと思うことを、ベトナム人は危機だと感じない場合が多い。交渉も長期的にすることを好むため、時間を置いて、複数のチャネルを用意し取り組むべきである。また、ステークホルダーが内部を説得する資料まで作らなければならない。ベトナム人は世間体が重要だ。上位権限があっても、説得をし、全会一致をしようとする傾向がある。ベトナムは高文脈文化（High Context Cultures）だが高文書化社会でもある。契約にあるようにする傾向がある。

ベトナム市場に対する誤解が多い。最もよくされる質問が、芸能人の写真を入れた製品がうまくいくかだ。韓国は一人当たりの使える費用が大きいが、ベトナムは微弱な水準だ。製品の人気はあるだろうが、実際の購入は多くない場合もある。韓流に対する過度の幻想は禁物だ。

ベトナムは世間体と実利を同時に取り上げてこそ、具体的に仕事になる。思想的に強力な労働者保護の国であるため、企業が守らなければならないことが多く、時間も長くかかる。人材採用をする時、1.2倍や2倍採用しておけば、漏れがない。エンジニアのスキルは高い方で、特定の領域はさらに高い場合もある。

ベトナムは廃業もすごく難しい。3年以上前に廃業申請をした法人があるが、まだ清算ができていない。マーケットノッキングをして設立することを推奨する。どの人をどの時期に採用するかを決めることも重要なポイントだ。

他人の経験に頼らない方がいい。間違いが基となる意思決定をすれば、解決すべき問題がさらに多くなる。問題を初めて解決しようとするにも時間がかかる。最初からミスをしない方がいろいろな意味でよい。エージェンシーを多く使うが、不透明性の高い国家なので、彼らも全部は把握していない。特定の事案について、担当公務員ごとに異なる決定を下すこともある。良いエージェンシーも珍しいが、エージェンシーにすべてを任せればプロセスを理解できない。小さな部分は直接するのがいい。解決策と法律をある程度理解すべきである。

最初は韓国でのようにリーダーシップを発揮しにくい。それを取り戻す時間があることを認識しなければならない。意思決定権者なしでここに来れば、良い結果が出ないかもしれない。現場で迅速に意思決定する組織構造に設定するのが良い。

ベトナムでHRを簡単に考える傾向がある。

イ・ウォンドゥク：海外に行くときは、その国の規制をよく理解していかなければならない。もちろん、海外企業がローカル法を理解するのは難しいかもしれない。われわれも法務法人と共にしたにも関わらず、試行錯誤を多く経験した。

海外に出る時のヒントを与えるなら、韓国政府の支援プログラムをうまく活用してみることだ。スタートアップの立場で出会える人と、政府機関を通じて出会える人の水準が違うということだ。政府プログラムを通じて紹介を受けることは、良いアプローチだ。

韓国とベトナムは同じではない。ベトナムも南と北が他の国のように考えられる。われわれと彼らの時間概念が異なり、価値観と道徳率が異なる場合がある。われわれも様々な試行錯誤を経て学んだ。

韓国職員とベトナム職員が異なるということを念頭に置かなければならない。韓国では会議から出てきた口頭指示も履行するのが基本だが、ベトナム職員に口頭伝達は重要度が落ちる。したがって、議事録を作成し、共有するプロセスが必要だ。彼らと働くには、マイクロマネジメントをきちんとおこなわなければならない。またベトナムでは契約書も細かく作成しなければならない。HRは徹底的にその国基準に従わなければならない。どのような手続きを経るべきか、どのように評価するか、KPIを提示する際、どのようにすべきかシステムを備えることが必要である。人事は信頼が基本になるべきであるが、システム投資もおこなうべきである。

ベトナムでピボットをした。

イ・ウォンドゥク：現地の把握が足りない状況で、早く始めることに傍点を置いた。事業をする上で、失敗がないはずがない。重要なのは、本当にわれわれがやりたいことなのか、難しさを克服しながら学ぶことがあるのかが重要だ。振り返ってみると、チームがゆるぎがなかったため克服が可能だった。注意する点は、誰かの言葉を盲目的に信じてはならないということだ。十分なディベートをして育成することが必要だ。問題が生じた後に、右往左往した経験がある。事業に万が一はないが、時間が戻せるなら、時間と努力により、問題が生じる前に防止しただろう。

ベトナム初のユニコーン企業VNGで働いている。本人のキャリアをベトナムから始めた背景があるとしたら。

シン・ジヘ：大学を卒業した後、海外就職を念頭に置いていた。視野を広げ、機会をつかむために選んだ国家がベトナムだ。様々な分野で自分だけの能力を積み上げることができ、今はVNGでテック分野事業開発人材として働いている。

ベトナムは様々な機会、ネットワークを築くことができる国際的な環境を持っている。私が海外就職を考える条件だ。また、物価が安く、都市インフラも整っている。外国人が働きやすい環境であり、韓国文化への関心と韓国人にやさしいのも特徴だ。また、15万人に達する大きな韓国コミュニティが存在する。

外国人労働者は、安価な現地労働物価を超えることができる自分だけの能力と専門知識をアピールしなければならない。すでに外国人が多く勤めている会社が適応しやすい。そのようなところは、住宅支援、ビザ支援など、採用プロセスがある。

ベトナムの職員と仕事をする時、「ノー・ウォーリーズ（No worries）」に気をつけなければならない。業務範囲や認識の違いがある可能性があるため、具体的に確認しなければならない。コミュニケーションには、オープンマインドと忍耐が必要だ。また、現地人との生活水準が異なることを認識し、注意しなければならない。会社では、ほとんどが英語でコミュニケーション可能なため、業務に支障はない。ベトナムは不便だ。だから機会がある。